Общая цель не равно личная выгода
Можно поставить план продаж и даже объявить его, но, если этот план недостижим или кажется таковым, он будет только демотивировать. Начинать вовлекать в достижение общей цели важно с самого начала – с процесса постановки плана продаж. Соберите прогнозы продавцов на будущий период, например, год, и суммируйте их. Получится «х». Сопоставьте это с вашей точкой безубыточности (например, 2х) и нормой прибыли (х сверху). Затем сделайте дропдаун (разбивку вниз) по продуктам вашей компании, по регионам или по людям. Оцените с помощью РОПа, реально ли поставить получившийся план на то или иное подразделение без увеличения его численности. Можно пользоваться коэффициентом 1,5, чтобы оценить, нужны ли дополнительные продавцы: если личный план продаж менеджера подразумевает увеличение более, чем в 1,5 раза, нужны дополнительные бойцы. Если увеличение числа менеджеров объективно необходимо, нужно запускать процесс поиска продавцов и распределять план на них.
Генетическая память русских предпринимателей часто приводит нас к «артельному мышлению», которое выражается в принципе «одного котла»: сделайте все вместе такой вот план и получите столько-то, а если сделаете больше, получите больше. Важно понимать, что в капиталистической компании этот принцип не работает и не может работать. Ваши сотрудники, а) не живут на обособленной территории, б) не получают питание и проживание от вас, в) не скреплены круговой порукой. Именно поэтому просто объявить план продаж, который выше текущих оборотов в три раза, и ждать, что все будут рвать жилы за его выполнение, не сработает. Сработает при повышении личного плана продаж принцип акселератора – повышенного процента при перевыполнении своего плана продаж. Хороший вариант: делаешь 90-105% плана – получаешь 5% комиссии, делаешь 106-125% - 7%, делаешь 126% и более – получаешь 10%. Шаг роста комиссии должен вызывать азарт.
Измерять равно управлять
Вовлечение не происходит однажды в понедельник после фееричной планёрки. Оно нарастает в команде в течение 2-5 месяцев. И чтобы оно нарастало, важно измерять его, это самое вовлечение. Измерять уровень личной активности важно не по количеству писем в ящике и смайликов в чате, а по количеству полезных действий от продавца. Во многих отделах продаж до сих пор путают KPI и план продаж. KPI – это те самые измеримые полезные действия. Классические рабочие KPI – количество новых контактов, количество коммерческих предложений в период, количество демонстраций продуктов. Количество показателей KPI важно ограничить тремя-четырьмя, и их важно начать измерять.
Видя разницу в уровне полезной активности, вы можете начать управлять командой при помощи этих данных. Прежде всего, сработает похвала на общих планерках «турбо-продавцам», сделавшим рывок, легкое шутливое журение «задремавшим продавцам» (юмор важен, но не должен быть токсичным). KPI работает тогда, когда есть KPI-бонус. Иначе ради чего работать на износ? Бонус, а вернее его неполучение, должно быть ощутимым для кошелька. Улавливаете принцип?
Не хлебом единым жив человек
Подлинное вовлечение команды в достижение и превышение общих целей происходит на временном отрезке от 3 месяцев постоянного мониторинга и стимуляции продавцов на основе измеримых показателей и при условии реалистичности поставленных планов продаж. Однако замечена проблема: в какой-то момент просто деньги просто перестают мотивировать.
Ответ на молчаливый вопрос собственника «почему так» – прост. Самым мощным источником мотивации являются эмоции, а они, как известно, иррациональны. Именно поэтому продавец порой знает, что может заработать много денег и при этом не хочет рвать жилы. Подлинный азарт можно вызвать благодаря нефинансовой мотивации. Соревнование продавцов по поиску новых клиентов или по количеству сделок за месяц на приз новой тюменской аудиогарнитуры с «доской почёта» на сайте компании на неделю – вот что может вызвать азарт. Организуя соревнования, вы можете подтягивать те измеримые KPI, которые провисали в прошлом периодах. А ещё есть такая вещь, как долгосрочная мотивация сотрудника, его базовое желание быть с этой компанией потому, что все люди в ней разделяют близкие сотруднику ценности. Подумайте о них и проверьте, есть ли они в вашей компании?
.png
)
