Великие китайские стратагемы для преодоления сопротивления изменениям в команде

К сожалению или к счастью, человек устроен так, что очень часто он сопротивляется переменам. Причем даже позитивным переменам. Когда перед организацией встает задача внедрения изменений, чтобы соответствовать изменениям времени, это становится большой проблемой. 

Например, ярко видно и неприятно бывает сопротивление команды слабого отдела продаж, который, осознавая свою власть, все же пытается манипулировать собственниками, то понижая, то повышая показатели.

В этой статье мы разберем причины и структуру механизма сопротивления и поделимся нашими взглядами о том, как можно применять в этих ситуациях древний китайский трактат Сунь-Цзы “Искусство войны”.

Сопротивление счастью: хорошо? Плохо? - Реальность

Причины сопротивления в психике человека сводятся к двум большим факторам:

• подсознательные установки человека, сформированные на основе прошлого опыта;
• скрытые намерения на будущее.

Когда мы пытаемся стимулировать позитивные изменения в сотруднике, его успеху, с одной стороны,  могут препятствовать так называемые “внутренние вмешательства” (привычки, страхи или психологические вирусы), а нашему успеху - его намерения, которыми он с нами не делится.

Вмешательства могут проявляться как установки на неудачу, развитые родителями в детстве, привычка следовать групповому мнению и оценивать свой результат по сравнению не с самым высоким, а с самым низким в команде, боязнь неудачи из-за неудач в прошлом. Иногда бывает еще интереснее - человек может подсознательно бояться успеха, а не неудачи, потому что успех может потребовать больших изменений в жизни, в поведениях, во взглядах. Кроме того, все мы в большей или меньшей степени подвержены разным психическим вирусам (их еще называют ментальными ловушками): неумение ставить приоритеты, синдром жертвы, приобретенная в группе нелояльность к цели, чрезмерное стремление к совершенству, застревание на каком-то неэффективном действии. Подробно эти явления хорошо и кратко описал французский автор Андре Кукла в книге “Ментальные ловушки”.

За всеми этими вмешательствами стоит фундаментальный защитный механизм нашей психики сохранять статус кво. Он унаследован еще с тех времен, когда нестабильное положение племени или группы заставляло людей идти на компромиссы с эффективностью во имя выживания. 

В жизни группы на грани выживания часто наблюдаются вещи откровенно сомнительные с точки зрения этики, комфорта окружающих и общей эффективности. Лидер группы может проявлять авторитарность, иметь пристрастное суждение, члены группы могут имитировать труд, обманывать друг друга и лидера, в общении группы может наблюдаться грубость, обесценивание и хамство. Всё это и есть то, что “прощается” во имя выживания. Все эти вещи часто наблюдаются в неэффективных организациях.

Бороться с сотрудником или бороться за сотрудника?

Несмотря на то, что всё описанное выше вызывает у нормального человека резко отрицательную реакцию, если вы внедряете изменения в коллектив с этими явлениями, выражать недовольство, проявлять агрессию и наказывать - самая бессмысленная стратегия. Вы моментально становитесь тем самым внешним врагом, которого нужно победить всем вместе и любой ценой.

Когда мы вносим в жизнь и работу организации позитивные изменения, важно помнить, что нужно бороться не с сотрудниками, а за сотрудников. Бороться за сотрудников означает, что вы принципиально воздерживаетесь от этических или нравственных оценок неприемлемого поведения группы до тех пор, пока не будет достигнут перелом, при этом сообщая о последствиях неудовлетворительных действий или бездействия.

Управленческий поединок как эпизод внедрения изменений в организации

В ситуации, когда мы боремся за сотрудника, важно уметь достигать победы. Любая победа достигается несколькими шагами, на которые нужно время, при этом в практике внедрения изменений происходят управленческие поединки между руководителем и сотрудниками. 

Чтобы успешно проводить нужные вам изменения в жизнь, нужно понимать стратегию осуществления этих поединков, ибо, как говорил Сунь-Цзы, тактика без стратегии - это суета перед поражением.

Ваша стратегия должна заключаться в построении сценарного плана внедрения изменений. У плана должно быть минимум два сценария: позитивный и негативный, и вы должны сформулировать последовательность ваших действий для каждого из них. Каждое ваше действие часто станет управленческим поединком.

3 стратагемы и 5 приемов, которые вы можете освоить за месяц

Вот, что рекомендует начинающему военачальнику книга “Искусство войны”: “Воин должен быть как вода - проникать в любую щель, быть быстрым и непредсказуемым”.

В практической работе по внедрению изменений хорошо работают следующие приемы, данные нам в книге Сунь-Цзы.

Чтобы обезвредить шайку, нужно поймать главаря.

• Стратагема направлена на ошибочное или предательское поведение соратников противника. Очень часто зачатки победы закладываются, когда определен главный противник изменений.

Поместить солдат в местность смерти.

• Местность, где уклоняясь, солдаты погибнут, а не уклоняясь выживут, есть местность смерти. После изоляции “главаря сопротивления” остальным сотрудникам можно дать выбор - покинуть организацию или достигнуть целевых показателей.

Быть пустой лодкой.

• В ситуации, когда к вам могут быть вопросы солдат, отстраняться от ответственности. Для утверждения изменений вы можете сослаться на волю основателей и акционеров компаний, на которую вы не можете влиять.

Вытаскивать хворост из-под очага.

• Не препятствовать противнику в открытую, разрушать скрыто. Все ваши нововведения, которые изменят расклад ситуации, лучше готовить скрыто и неожиданно, при этом в идеале максимально разделив и изолировав сотрудников друг от друга.

Если хочешь поймать, сначала отпусти.

• Дай противнику выдохнуться, а затем пленить противника. Можно демонстративно поймать сотрудника на невыполнении распоряжения и великодушно отказаться от санкций, прозрачно намекнув, что в следующий раз пощады не будет.

В книге “Искусство войны” еще много эффективных приемов. Не все из них являются этичными для западного человека. Каждый руководитель должен выбирать свой арсенал победы с умом и с учетом личных предпочтений.

Важно помнить в каждой войне, которую вы ведете, что вы воюете за сотрудников, а не против них, за процветание предприятие, а не против него, за себя, а не против себя. Помня это, вы сможете применять приемы управленческой борьбы действительно с пользой для дела.